A mai világban valódi kihívás, hogy a rengeteg könyv, tréning, módszer és fejlesztési lehetőség közül mi segít vezetőként leginkább fejlődni, mi támogatja a vezetőt leghatékonyabban egy konkrét kihívás megoldásában.
Jómagam több, sokszor évekig tartó vezetőképző programban vettem részt. Voltam magyar cégek és egyetemek képzésein, nagy nevű amerikai programokban, Lean és Six Sigma folyamatfejlesztési képzéseken, valamint számos tréningcég soft skill tréningjein is.
Sokat tanultam ezekből. Mégis, ha visszanézek, nem elsősorban egy-egy képzés fejlesztett a legtöbbet vezetőként.
Ami engem igazán fejlesztett vezetőként
Rengeteget kaptam azoktól a jó, nemzetközi környezetben dolgozó vezetőktől, akiktől a mindennapokban tanulhattam. Vezetésről, szakmáról, kommunikációról és arról, hogyan lehet valódi hatást elérni. Tőlük láttam azt is, hogyan lehet az állandó tűzoltás helyett fókuszt tartani, és összekapcsolni a napi operatív feladatokat a stratégiával.
Ugyanilyen fontos volt maga a munka. Folyamatosan bővíteni a határaimat, új helyzetekbe kerülni, belevágni valamibe, amit addig még nem csináltam. Sokszor erősen a komfortzónámon kívül.
Szakmailag és emberileg sokat tanultam pszichológiai és menedzsmentkönyvekből, de szépirodalomból is. A könyvekben megismert emberi sorsok, kapcsolatok és traumák más módon tanítanak az emberekről. Sokat adott a hosszú önismereti munka is, amelybe az anyává válásom idején kezdtem bele, valamint a BME szervezeti és üzleti coach képzése.
Mindezekből az állt össze bennem, hogy vezetőként nem elég módszereket tanulni. Magunkon is dolgoznunk kell: rálátni a vakfoltjainkra, a már nem hasznos, mégis automatikusan érkező működési mintáinkra és a saját „piros gombjainkra”.
Egy tíz országra kiterjedő Workforce Institute-kutatás szerint a válaszadók 69 százaléka azt mondta, hogy a vezetője hatással van a mentális egészségére. Ez ugyanaz az arány volt, mint a házastárs vagy partner esetében, és magasabb, mint a terapeutánál mért érték.
Ezért tartom fontosnak, hogy egy vezető ne csak szakmai és emberi készségeit, hanem az önismeretét is tudatosan fejlessze. Ugyanezt a felelősséget érzem szülőként is: nagy hatással vagyunk azok jóllétére és fejlődésére, akik ránk vannak bízva.
A coachingban azt szeretem, hogy van iránya
Voltam már coachnál, pszichológusnál, volt vezetői mentorom és kaptam sok kért és kéretlen tanácsot is.
A coachingban azt szeretem, hogy időben behatárolt, és van egy konkrét, kimondott, lehetőleg le is írt célunk. Ez kifejezetten tetszik az eredményorientált üzleti énemnek. Szeretem tudni, min dolgozunk, hová szeretnénk eljutni, és miből fogjuk észrevenni, hogy valóban előrébb jutottunk.
A coaching és a pszichoterápia nem egymás jobb vagy rosszabb változatai. Más céllal és más keretek között dolgoznak. A coaching érintheti a múltból hozott működési mintákat, de nem a traumák kezelése a feladata.
Az International Coaching Federation a coachingot partneri, gondolatébresztő és kreatív folyamatként határozza meg. Jó kérdésekkel, figyelemmel és visszajelzéssel az ügyfél közelebb juthat a saját megoldásához, anélkül, hogy valaki átvenné tőle a gondolkodást.
De néha nem egy újabb jó kérdés hiányzik
A vezetőkkel végzett munkában azt látom, hogy néha nem újabb kérdést szeretnének, hanem egy kipróbálható technikát, egy vezetői példát vagy olyan tapasztalatot, amelyet magukon átszűrhetnek.
Hogyan várhatnánk el például egy friss vezetőtől, hogy már minden eszköz a kezében legyen, ha nem volt előtte jó vezetői minta, és a cége sem fejleszti tudatosan? Sokszor kiváló szakemberből neveznek ki valakit vezetővé, miközben a vezetői szint egészen más kompetenciákat kíván.
Egy pár napos tréningről el lehet hozni egy-két jó gondolatot vagy technikát. Ez azonban édeskevés ahhoz, hogy valaki hosszú távon jól delegáljon, nehéz visszajelzéseket adjon, motiválja az embereit, pszichológiai biztonságot teremtsen, kezelje a konfliktusokat, és közben hozza az üzleti eredményt is.
A tudás akkor válik valódi vezetői működéssé, amikor a saját helyzeteinkben kipróbáljuk, visszanézzük, mi működött, majd korrigálunk. Ehhez idő és folyamat kell.
Nem mindegy, mikor melyik szerepben dolgozunk
Ezért hiszek abban, hogy a coachingot bizonyos helyzetekben mentoringgal, néha pedig célzott tanácsadással érdemes kiegészíteni.
Coachingban az ügyfél saját gondolkodását, felismeréseit és döntéseit támogatom. Mentoringban megoszthatok egy hasonló vezetői tapasztalatot vagy több lehetséges megközelítést. Tanácsadóként pedig konkrét módszert vagy szakmai javaslatot adhatok egy jól körülhatárolt kérdésben.
Vezetőként sok olyan helyzetben voltam már, amelyről az ügyfeleim beszélnek. Van jól bevált vagy éppen nem bevált technikám is. Ez azonban még nem jelenti azt, hogy az én megoldásom lesz számukra is a megfelelő.
A szerepeket és a határokat a folyamatban világossá kell tenni. Ha coaching közben tapasztalatot vagy konkrét javaslatot osztanék meg, előbb jelzem, hogy most kilépnék a coach szerepéből, és megkérdezem: szeretné-e hallani? Nem csúsztatom be a saját válaszomat tanácsnak álcázott kérdésként. Az ügyfél ezután maga dönti el, mit visz tovább belőle.
Coachként nem kell az ügyfél szakterületének szakértőjévé válni. Vezetői és executive helyzetekben mégis sokat adhat, ha a coach érti és maga is megtapasztalta a szervezeti valóságot: az állandó változást, a nyomást, a konfliktusokat és az egymásnak feszülő prioritásokat.
Nem mindig a coaching, nem mindig a mentoring és nem mindig a tanácsadás a megfelelő út. Az számít, hogy az adott vezetőnek az adott helyzetben mire van szüksége.
A mai világot a BANI megközelítés törékenynek, szorongónak, nemlineárisnak és nehezen érthetőnek írja le. Ebben a környezetben a vezetőnek egyszerre kell üzleti eredményt hoznia, irányt mutatnia, alkalmazkodnia és olyan közeget teremtenie, amelyben mások is jól tudnak működni. A régi, bevált vezetési módszerek önmagukban már nem minden helyzetben elegendők.
A vezetőfejlesztés és a business coaching piacán is nagy a zaj. Számomra attól hiteles egy fejlesztő szakember, hogy tud figyelni anélkül, hogy azonnal megoldana, van releváns tapasztalata, de nem akarja ráerőltetni az ügyfélre, valamint tisztán kezeli a szerepeit és a saját kompetenciahatárait.
A cél nem az, hogy minél több technikánk legyen, hanem hogy jobban értsük magunkat és tudatosabban vezessünk – a magunk és a környezetünk javára.
Ha vezetőként nem egy újabb általános receptet keres, hanem a saját helyzetére épülő, hosszabb távú fejlődést, a Next Level SHIFT vezetőfejlesztési folyamatban közösen dolgozhatunk azon, hogy az új felismerések a mindennapi vezetői működésébe is beépüljenek.
Ha érdekli, hogyan kapcsolódik össze a tanulás, a fejlődés és a vezetői mindennapok gyakorlata, ajánlom a Lean, vezetés és coaching – Vezetőfejlesztés a gyakorlatban című írásomat.
